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為什麼神經多樣性招聘有意義

Ed Thompson, in conversation with Discover DHL
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提升創始人
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several brown penguins with one grey standing out

Uptimize 是一個幫助企業吸引和利用神經多樣性人才的組織。它由牛津大學校友埃德·湯普森(Ed Thompson)創立,他之前創立了成功的科技城市之星學徒計劃,以幫助組織吸引,僱用和留住神經多樣性人才。我們和他談了為什麼從包括神經多樣性人員在內的人才庫中招聘對企業有利。

1. 企業如何吸引更多神經多樣性員工?

首先,公司需要仔細考慮職位所需的技能,並確保這些技能隨後反映在清晰的職位描述中。不要只是重複使用您存檔的相同工作規範範本 - 並確保你已經明確了你真正需要 的東西, 哪些技能是“必須具備的”,哪些技能只是“很高興擁有”。使用簡單的語言。你應該考慮在最初的職位描述中提到你也歡迎神經多樣性申請人。

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2. 人力資源團隊應該做出哪些調整?

這是戰略和戰術調整的結合。假設我們談論的是一位經理,他負責招聘新的團隊成員。該經理通常會使用已經嵌入公司的招聘流程。因此,經理並沒有特別戰略性地招聘——他們不太可能說,“看,我認為我們應該以完全不同的方式招聘。但他們很可能是撰寫職位描述、與候選人溝通和審查不同類型的評估的人。

戰術調整包括重寫工作簡介,使其更容易被神經多樣性的人所接受,然後調整面試過程。在面試中,你可以做很多事情來變得更有同理心,避免懲罰不尋常的肢體語言或缺乏眼神交流。你應該盡量不要根據社交關係做出即時的、情緒化的決定,而是嘗試通過面試來挖掘某人的經驗和技能的細節,並將其與你整理的更深思熟慮的工作描述結合起來。

戰略方面需要更全面地考慮,例如招聘流程。我們是否做了足夠的工作來對抗無意識的偏見?我們是否確保流程的所有要素,從申請表到心理測試,都經過神經多樣性人士的包容性道路測試?我們是否使用了面試和實際評估的正確組合,並在決策中對每種評估都給予了正確的權重?

人力資源總監:考慮調整您的招聘流程,以及您的員工在其中部署的軟技能,以更具包容性。然後,您實際上可以更有效地僱用人員,這意味著您可以避免在招聘過程中失去具有神經多樣性品質的人。

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3. 關於嵌入對神經多樣性更友好的文化

提升公司文化應始終是“自上而下”和“自下而上”的組合。當自上而下地處理事情時,你必須採取措施來證明有領導力、承諾、興趣和資源支援這一點。這是第一件事。因此,有時我們會從培訓老年人開始,以確保他們有能力以這種方式領導。

然後,它也是自下而上的——我們教人們如何在同事層面應用專業同理心。我們經常做的一件事是,在我們的培訓中使用我們與焦點小組進行的訪談。所以,我們實際上是去掉中間人,向經理們展示那些有過好或壞管理經驗的人的視頻,他們本身就是神經多樣性的。我們發現這是以相關方式建立同理心的驚人方式。

birds and a parrot in the sky

4. 支持神經多樣性 的舉措 如何使底線受益? 

雖然它很早,數據仍然相當原子化,但我們已經開始看到 神經多樣性在起作用的經過驗證的商業案例 。例如。摩根大通(JPMorgan Chase)發現,那些更注重神經多樣性的團隊——在他們的情況下,包括從他們的「工作中的自閉症」專案中招聘的團隊——在比較研究中的工作效率提高了50%。我們也開始看到認知多樣性對創新和創造力的團隊層面的影響——這些專案的一些員工甚至申請了專利,DXC Technology蒲公英專案的一位經理將他們的自閉症專業人士描述為已經使組織受益:“他們實際上説明提高了團隊之間的一些思維過程。

我們也看到客戶成功地識別並消除了這些人才的障礙。例如,Microsoft發現,他們在神經多樣性計劃中招聘的員工中,約有一半以前曾申請過該公司,但並不成功——這證明,對於這一人群來說,曾經是一塊巨石,現在已經成功地解決了。保留率也很高——德意志銀行的保留率超過80%,DXC Technology的保留率超過90%,都超過了典型畢業生招聘的平均水準。 

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5. 關於加入更廣泛的平等、包容性和多樣性辯論

在過去的 5 到 10 年裡,發生了很大的變化,整體多樣性已經從企業社會責任倡議轉變為商業當務之急。如今,如果您閱讀財富 500 強組織的年度報告,他們現在將包容性和多樣性作為絕對關鍵的業務優先事項,因此看到神經多樣性跳到佇列的前面並不奇怪。

6. 關於提高對神經多樣性的普遍認識

問問自己,「我怎樣才能修改我的互動,這樣我才能以更具包容性的方式在團隊中工作?這意味著人們不應該只是假設每個人都想以與他們相同的方式進行交流,每個人都希望以同樣的方式組織他們的工作。這種同理心的建立需要來自底層,然後如果你把這些事情做好了,你就能夠展示來自高層的承諾。