Del
Din virksomhed vokser hurtigt, og du har overvundet vækstbarriererne. Det er gode nyheder, ikke? Hvis du ikke forbereder dig ordentligt, kan det ende galt. Hvordan kan du opskalere din virksomhed så gnidningsfrit som muligt og træffe de rigtige beslutninger, når virksomheden for alvor tager fart?
Du er en succesfuld startup, men i praksis står du stadig selv med det meste. Pludselig vokser du for hurtigt – måske virkede noget growth hacking – men det bliver en kamp at holde tæt øje med alle dele af forretningen. Hvad gør du?
Du skal tage et 360-graders overblik over virksomheden, så du ikke kun tænker i tal. Dit team skal have den rigtige indstilling til jeres nuværende udviklingsfase, og nogen skal sikre, at alle er på samme side.
For danske virksomheder kommer “at være på samme side” ofte helt ned i det praktiske: Hvem ejer processerne for booking, tolddokumentation, Incoterms, og kundekommunikation ved forsinkelser? Når volumen stiger, er det typisk her, det knækker – ikke i salget.
Startups kan være særligt sårbare over for fejl i mindsettet. Det er fristende at holde fast i den mentalitet, der fik jer i gang, da I bare var nogle få i ét lokale – men nu har I kunder og reel fremdrift, og så er der ting, der skal ændres. For mange startups handler skalering bare om “mere af det hele”, men det er ikke altid den rigtige vej. Bob Sutton, ekspert i organisationsadfærd ved Stanford’s School of Engineering, siger: “Kendetegnet ved succesfuld skalering er at vide, hvornår man skal træde på bremsen, så man kan skalere hurtigere senere. Der er mange ting, der før virkede, som ikke virker længere, så du er nødt til at slippe dem. Der er sikkert en bunke ting, du altid har gjort, som har gjort dig langsommere, uden at du har opdaget det.”
Det er også vigtigt at være opmærksom på andre mentale fælder i forretningen i perioder med drastiske ændringer, som fx groupthink.
I en dansk logistik- og e-commerce-kontekst ser vi ofte “startup-sårbarhed” i forsendelser: Man fortsætter med ad hoc-løsninger (manuelle labels, Excel-lister, ingen klare cut-off tider), fordi det “altid har virket”. Når du går fra 20 til 200 forsendelser om dagen, bliver de små smuthuller til store flaskehalse – og her betaler det sig at standardisere tidligt.
Du skal koble organisationskulturen til jeres lancering og mission og holde dit nuværende team ansvarligt for at leve op til kerneværdierne. Giv medarbejdere en følelse af ejerskab ved at belønne dem, der holder virksomhedskulturen levende, og ved at gøre kulturel udvikling til en daglig vane. Sørg også for, at jeres ansættelsesproces tester potentielle medarbejderes værdier. Olga Vidisheva, founder og CEO i Shoptiques, siger: “At bygge en stærk kultur starter med de første få medarbejdere, men den bliver cementeret ved hver eneste ansættelse derefter. Det er op til dem at hjælpe os med at holde fast i vores positive ‘can-do’-attitude, mens vi skalerer.”
En managementkonsulent kan også give et vigtigt løft, mens din virksomhed vokser. Læs vores artikel, der skitserer den typiske proces, en managementkonsulent ville følge for at afkode, om det er det rigtige for din virksomhed.
I Danmark spiller arbejdsgange og ansvar ofte ekstra godt sammen med en stærk kultur: Hvis kundeservice, lager og transportbookinger sidder tæt sammen om samme mål (fx “samme dag afsendelse” eller “proaktiv tracking”), bliver vækst mere forudsigelig. En enkelt kulturregel som “ingen forsendelser uden korrekt handelsfaktura og HS-kode” kan lyde hård, men den skaber ro – især når du begynder at sende uden for EU.
Når skalering sker hurtigt, kan selv virksomheder med et klart brand snuble, fordi de mister fokus på nøgleelementer som mission og budskab. Når en virksomhed vokser, kan der være motivation for at reducere omkostninger til produktion, forsendelse og/eller leje af lokaler, men kunder vil altid opdage et fald i produkt- eller servicekvalitet. Seth Gaffney, co-founder af techbureauet Preacher, siger: “Mange virksomheder er techplatforme med brands bygget op omkring dem.” Det er nemt at ramme ved siden af med et brand i vækst. For eksempel kræver mange yngre forbrugere, “at brands har værdier og et formål. Og nu er det nemt at se, hvis virksomheder undervejs opgiver det for at spare nogle få kroner,” siger Gaffney. At holde dit brand konsistent er en holdsport, og alle afdelinger skal være med. Sørg for, at jeres budskaber reelt inspirerer – det gør det lettere for medarbejdere at følge jeres brand guidelines.
Hvis du oplever massiv vækst, kan du opdage, at du ikke kan håndtere dine fulfillment-behov. Der er nogle få hovedløsninger på den udfordring, så undersøg dem og find den, der passer bedst til din forretningsmodel.
1. Fulfillment in-house – at styre lager og forsendelsesdrift selv, i egne lokaler, med eget personale. Denne løsning er bedst, hvis du allerede har lagerplads til rådighed.
2. Outsourcet fulfillment – det betyder, at du bruger ordre-fulfillmentcentre eller større tredjepartslogistikvirksomheder (3PL) til at have varer på lager, opbevare, pakke og sende ordrer for dig. Denne løsning fungerer godt, hvis du har store ordremængder.
3. Drop shipping – at bruge drop ship-leverandører, der leverer ordrer direkte til dine kunder. Drop shippers fakturerer dig kun for de produkter, du sælger. Denne løsning er god ved uforudsigelige eller svingende ordremængder.
4. Hybride fulfillment-løsninger – at kombinere løsningerne ovenfor er også populært for virksomheder i vækst.
5. Indfør et virksomhedsdækkende værktøj til bedre kommunikation – platforme som Slack samler alle beskeder ét sted. Emner kan opdeles ved at oprette kanaler til forskellige områder eller opgaver.
6. Forstå årsagen til væksten – identificér præcist, hvad der adskiller dig fra dine konkurrenter. Hold de elementer helt centrale i din forretningsmodel.
Den kinesiske mobiltelefon-gigant Xiaomi lancerede sin første telefon i 2011 og ekspanderede hurtigt, hvor salget steg til 57,6 millioner i 2014. Men i november 2016 indrømmede virksomheden, at den stadig ikke havde tjent penge på sine telefoner. I et åbent brev til medarbejderne i 2017 sagde Xiaomis CEO Lei Jun: “I de første år pressede vi for hurtigt på … så vi er nødt til at sætte farten ned, forbedre os yderligere på nogle områder og sikre bæredygtig vækst på lang sigt.” Analytikere er stadig bekymrede for, om Xiaomi vil få svært ved at diversificere sin forretning væk fra hardware, som fortsat er en lav-margin-forretning.
Den amerikanske iværksætter Jim Picariello lancerede Wise Acre Frozen Treats i 2006 og lavede økologiske ispinde i et skolekøkken. Efter 18 måneder ansatte han én medarbejder. Seks måneder senere ansatte han 13 mere og flyttede ind i en produktionsfacilitet på 3.000 square feet. Ved årets udgang var virksomheden gået konkurs. Produktet havde vundet flere priser, og interessen for virksomheden var skudt i vejret. Men desværre begyndte han at ansætte og købe udstyr, før han havde kapitalen eller indtægterne til langsigtet vækst.
I 2012 vandt den australske ICT-konsulentvirksomhed og managementspecialist XciteLogic en eftertragtet Rising Star Award. Mellem 2012 og 2013 voksede virksomheden med omkring 600% og øgede antallet af medarbejdere fra 22 til 105. Men den lånte for meget og tjente for lidt, og i 2013 indledte den konkursbehandling, da den skyldte næsten AU$4m til usikrede kreditorer, herunder Apple og HP. Omkring halvdelen af medarbejderne mistede deres job næsten med det samme.
I 2007 lancerede den amerikanske iværksætter Mark Pincus spilvirksomheden Zynga med masser af forretningserfaring, men kun lidt erfaring med videospil i sig selv. I 2011 var virksomheden så succesfuld, at den byggede sine egne datacentre til en pris på US$100m. Investeringen i nyt udstyr kunne ikke opveje Zyngas manglende innovation i selve spillene. I 2015 gennemførte virksomheden afskedigelser og lukkede ned for sine datacentre.
Crumbs Bake Shop blev grundlagt i 2003 og var engang verdens største cupcake-kæde. Over et årti ekspanderede kæden til mange forskellige byer med snesevis af butikker, men væksten var ikke bæredygtig. De høje omkostninger ved at drive fysiske butikker, den faldende cupcake-trend og virksomhedens pres for at åbne nye lokationer på trods af faldende salg endte med at tvinge virksomheden til at lukke størstedelen af sine butikker. Virksomheden blev derefter opkøbt ud af konkurs i 2014, og en håndfuld nye butikker åbnede, men det lykkedes ikke at forbedre indtjeningen. Alle fysiske butikker blev endeligt lukket i 2016.
Del
