كيف غير كين ألين الطريقة التي تمارس بها DHL Express أعمالها

في عام 2002 ، استحوذت دويتشه بوست على DHL بهدف أن تصبح لاعبا عالميا في مجال الخدمات اللوجستية. في حين أن DHL كانت دائما شركة دولية سريعة ، قدمت دويتشه بوست استراتيجية جديدة تهدف إلى جعل الشركة "متجرا شاملا" عالميا للخدمات اللوجستية ، مما يتطلب مزيدا من التوسع في الأسواق المحلية. بالنسبة للسوق الأمريكية ، تضمن ذلك الاستحواذ على Airborne Express ، التي كانت ثالث أكبر لاعب في البلاد في تسليم الطرود المحلية في ذلك الوقت. ومع ذلك ، غادر معظم فريق إدارة Airborne Express بعد فترة وجيزة ، وأخذوا مهاراتهم ومعرفتهم معهم.

هذا هو المكان الذي تدخل فيه كين ألين ، وحول موظفي الشركة واستراتيجيتها ، وفي النهاية ، النتيجة النهائية. شغل منصب الرئيس التنفيذي لشركة DHL Express من عام 2008 إلى عام 2018 ، ولعب دورا مهما في تحول الشركة. لقد ذهب الآن لرئاسة قسم حلول التجارة الإلكترونية الجديد في DHL ، والذي تم إنشاؤه حتى تكون الشركة في وضع أفضل للازدهار في فرص التجارة الإلكترونية في جميع أنحاء أوروبا وحول العالم. هنا يشارك بعض الحلول والتكتيكات التي استخدمها لتحقيق هذا التحول المهم ، وما التالي بالنسبة له في DHL.

ما هو التحدي الرئيسي الذي واجهته مع دمج DHL و Deutsche Post؟

كانت المشكلة الأساسية هي أننا فقدنا التركيز. يتضمن الشحن المحلي كميات كبيرة بهوامش ضئيلة - بيئة صعبة لأي شركة. وراء التوسع المحلي كان الاعتقاد بأن الأحجام الكبيرة في الشحن المحلي ستقلل من تكاليف وحدتنا الدولية أيضا. هذا يعني أن هناك ضغطا مستمرا لعمل منزلي ، حتى مع بدء الخسائر في النمو. بحلول عام 2007 ، كان 70٪ من حجم الشحن لدينا محليا ، وهو ما كان يشبه وجود زعيم خاسر كغالبية أعمالنا. كان من الواضح أننا قد امتدت أنفسنا بشكل ضعيف للغاية مع التوسع في الأسواق المحلية. وقد نشأ شعور بالاستقالة داخل فريق الإدارة والقوى العاملة العامة.

كيف تعاملت مع المشكلة؟

بالنسبة للمديرين التنفيذيين ، غالبا ما يكون من الأفضل التفكير في مسألة "ما يجب فعله" على أنها "ما لا يجب فعله". كنت أعلم أن الجرح الكبير في حساب الأرباح والخسائر في DHL يحتاج إلى أكثر من مجرد إسعافات أولية. كان علينا التراجع عن الأنشطة غير المربحة والتحول إلى المجالات التي يمكننا فيها تمييز شركتنا بشكل أفضل. يوفر التسليم السريع الدولي إيرادات أعلى لكل شحنة ويتطلب مهارة ومستوى خدمة أكثر تخصيصا. لكن إسقاط الشحن المحلي سيكون تحولا استراتيجيا كبيرا. كان علي أن أقنع أعضاء آخرين في الإدارة العليا بأن اتجاهنا الجديد يستحق الثمن الباهظ لعمليات سحب السوق وإعادة الهيكلة. استندت استراتيجية التحول الخاصة بنا إلى مبدأ مركزي واحد: التركيز. سيكون لشركة DHL Express التركيز الوحيد على كونها شركة الشحن السريع الدولية الرائدة في العالم.

كيف أثر هذا النهج الجديد على عملائك؟

كان علينا جذب عملاء جدد من خلال خدمتنا الدولية السريعة ، مع عدم فقدان الحسابات التي لدينا. لقد عملنا مع دول أخرى في شبكتنا لتحديد المصدرين الأمريكيين الذين كانوا يتاجرون مع العملاء في تلك البلدان ، بالإضافة إلى الشركات الأمريكية التي يتم الحصول عليها من تلك الأسواق. كان العديد من هؤلاء العملاء يشحنون 90٪ من أحجامهم محليا. كان إقناعهم بقيمة إرسال شحناتهم الدولية من خلال مزود مختلف تحديا كبيرا.

كيف أثر ذلك على القوى العاملة العالمية لديك؟

كان موظفونا على وشك تجربة تعديل ثقافي وتشغيلي كبير. الأشخاص الذين أمضوا حياتهم المهنية في الشحن بين الولايات الأمريكية سيتعلمون خدمة دولية تتضمن الأعمال الورقية والرسوم للتخليص الجمركي والامتثال للعقوبات وتوجيه أكثر تعقيدا.

بالإضافة إلى ذلك - وكان هذا هو أصعب قرار حتى الآن - اضطررنا إلى الانفصال عن 10,000 من شعبنا. مع انسحابنا الكامل من الشحن المحلي الأمريكي في عام 2008 ، أصبح عدد من الأدوار زائدة عن الحاجة. كان الأمر صعبا للغاية ، لكننا كنا نعلم أن بقاء الشركة - ووظائف الموظفين في كل من الولايات المتحدة وحول العالم - يجب أن تأتي أولا.

كيف قمت بإشراك موظفيك في التغييرات التي كانت تحدث؟

يحدد موظفونا تجربة العملاء ، لذلك وضعت استراتيجية التركيز الخاصة بنا موظفينا كجزء أساسي من سلسلة النجاح المكونة من أربع وصلات: سيقدم الموظفون المتحمسون خدمة رائعة ، مما يؤدي إلى عملاء مخلصين ، وفي النهاية ، شبكة مربحة. نظمنا سلسلة من مقاطع الفيديو على الإنترانت وعدد لا يحصى من الاجتماعات في جميع أنحاء العالم لمشاركة الاستراتيجية الجديدة. شرائح PowerPoint والمخططات الانسيابية ليست رائعة في إلهام الأشخاص ، لذلك اخترت نوعا من الاتصال يذهب مباشرة إلى القلب: الموسيقى.

كل حلقة في سلسلة النجاح كانت مقترنة بأغنية، ولم نقم فقط بتشغيل الأغاني في الخلفية في هذه الاجتماعات - لقد غنيناها. قامت الإدارة بعرض "ما يحتاجه العالم الآن هو الحب" لديون وارويك للتأكيد على الولاء الذي أردنا إلهامه في عملائنا ، وفيلم Ashford & Simpson الكلاسيكي "Ain't No Mountain High Enough" لمستويات التحفيز التي نحتاجها من موظفينا. 

ما زلت أتذكر الصدمة - قد يقول البعض الرعب - على وجوه مديرينا عندما قدمت ، في مؤتمر في عام 2010 ، أول هدف ربح تاريخي لنا من خلال معاملتهم بأداء فردي للجوقة من "الملياردير" لترافي مكوي.

ما هو الدور الذي لعبه برنامج الأخصائي الدولي المعتمد (CIS) في تحول الشركة؟

من خلال ورش العمل الداخلية، تعرف الدورة التأسيسية لرابطة الدول المستقلة كل موظف في دي إتش إل إكسبريس على أساسيات الشحن الدولي واستراتيجية الشركة - في غضون يومين فقط. تقدم الوحدات الإضافية غوصا أعمق في الموضوعات المتخصصة مثل التخليص الجمركي. يدور هذا البرنامج الناجح بشكل لا يصدق حول أكثر من مجرد تدريب ، وهو بلا شك الإنجاز الذي أفخر به في مسيرتي المهنية حتى الآن. منذ إنشائها ، زادت مشاركة الموظفين وربحيتهم جنبا إلى جنب.

لماذا يعمل رابطة الدول المستقلة لشركة DHL؟ ما الذي يمكن أن تتعلمه الشركات الأخرى عند تصميم برامجها الخاصة؟

تفشل معظم برامج المشاركة بسبب الافتقار إلى الملكية في القمة. قررنا في وقت مبكر أنه إذا كانت رابطة الدول المستقلة ستفشل ، فلن يكون هذا هو السبب. استخدمت أنا والمديرون الآخرون الوقت في اجتماعات مجلس الإدارة لمراجعة المحتوى والتصميم ، وتوصلنا إلى إرشادات حول الأنشطة. الأهم من ذلك ، لقد مررت أنا وأعضاء مجلس الإدارة بالبرنامج بأنفسنا. أعطانا هذا رؤى مباشرة حول ما كان يعمل وما لم يكن يعمل.

مثل الموظفين الجدد في خدمة العملاء ، تعلمنا عن تاريخ شركتنا ، واستمتعنا بمناقشات حماسية مع الزملاء حول الاتجاه الذي تتجه إليه وأصبحنا متحمسين لمستقبلها.