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A razão da contratação neurodiversa fazer sentido
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A Uptimize é uma organização que ajuda as empresas a atrair e alavancar talentos neurodiversos. Fundada por Ed Thompson, um ex-aluno de Oxford que anteriormente fundou o bem-sucedido programa de aprendizagem de estrelas da cidade de tecnologia para ajudar as organizações a atrair, contratar e reter talentos neurodiversos. Conversamos com ele sobre a razão de contratar de um banco de talentos que inclui pessoas neurodiversas ser bom para os negócios.

1. Como é que as empresas podem atrair mais funcionários neurodiversos?

Em primeiro lugar, as empresas precisam de considerar cuidadosamente as habilidades necessárias para uma função – e garantir que elas sejam refletidas em descrições claras de cargos. Não basta reutilizar o mesmo modelo de especificação de trabalho que tem em arquivo – e certifique-se de ter explicito o que realmente precisa , que habilidades são "obrigatórias" e que habilidades são apenas "agradáveis de ter". Use uma linguagem simples. E deve pensar em mencionar que recebe candidatos neurodiversos nas descrições iniciais de emprego também.

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2. Que ajustes deve fazer a equipa de RH?

É uma combinação de fazer ajustes estratégicos e táticos. Digamos que falamos de um gerente que tem algumas responsabilidades para recrutar novos membros da equipa. Este gestor normalmente utilizará o processo de recrutamento já incorporado na empresa. Então, o gerente não está a recrutar de forma particularmente estratégica – não é provável que eles digam: "Olha, acho que devemos apenas recrutar de uma maneira totalmente diferente". Mas é provável que eles sejam a pessoa para escrever uma descrição de cargo, para se comunicar com os candidatos e rever diferentes tipos de avaliação.

Os ajustes táticos incluem reescrever os perfis de trabalho para torná-los mais acessíveis a pessoas neurodivergentes e, em seguida, também adaptar o processo de entrevista. Há muitas coisas que pode fazer numa entrevista para ser mais empático e evitar punir a linguagem corporal incomum ou a falta de contacto visual. Deve tentar não tomar uma decisão imediata e emocional com base no relacionamento social, mas tentar usar uma entrevista para chegar aos detalhes da experiência e habilidades de alguém e casar isso com a descrição de trabalho mais deliberada que montou.

O lado estratégico vem com uma consideração mais holística, por exemplo, de um processo de contratação. Fazemos o suficiente para combater o preconceito inconsciente? Garantimos que todos os elementos do processo, desde formulários de candidatura a testes psicométricos, tenham sido testados por pessoas neurodivergentes quanto à inclusão? E usamos a combinação certa de entrevistas e avaliações práticas, colocando o peso certo em cada um na nossa tomada de decisão?

Diretores de RH: pensem em ajustar os seus processos de contratação, e as soft skills que os seus colaboradores implantam dentro deles, para serem mais inclusivos. Então, pode realmente contratar pessoas de forma mais eficaz, o que significa que pode evitar perder pessoas com qualidades neurodivergentes através do processo de contratação.

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3. Sobre a incorporação de uma cultura mais favorável à neurodiversidade

Impulsionar a cultura da sua empresa deve ser sempre uma combinação de "top-down" e "bottom-up". Ao abordar as coisas de cima para baixo, tem que tomar medidas para demonstrar que há liderança, comprometimento, interesse e recursos que apoiam isso. Esta é a primeira coisa. Então, às vezes, começamos com o treino das pessoas mais velhas, para garantir que elas estejam equipadas para liderar dessa maneira.

Depois, também é de baixo para cima – e ensinamos as pessoas a aplicar a empatia profissional ao nível dos colegas de trabalho. Uma coisa que fazemos muito é usar as entrevistas que fizemos com os nossos grupos de foco nas nossas formações. Então, estamos literalmente a remover o intermediário e a mostrar aos gerentes vídeos de pessoas que tiveram boas ou más experiências de gestão, e que são elas próprias neurodivergentes. Descobrimos que esta é uma maneira incrível de criar empatia e de uma maneira relevante.

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4. Como as iniciativas pró-neurodiversas podem beneficiar os resultados? 

Embora os seus dados iniciais ainda sejam bastante atomizados, já começamos a ver um caso de negócios comprovado para a neurodiversidade no trabalho. Por exemplo. O JPMorgan Chase descobriu que equipas que são mais deliberadamente neurodiversas – no caso deles, incluindo contratações de seu programa 'Autismo no Trabalho' – foram até 50% mais produtivas em estudos comparativos. Também começamos a ver o impacto da diversidade cognitiva a nível de equipa na inovação e criatividade – alguns contratados desses programas até registaram patentes, e um gerente do programa Dandelion da DXC Technology descreveu os seus profissionais autistas como tendo beneficiado a organização: "Eles ajudaram realmente a aprimorar alguns dos processos de pensamento entre as equipas".

Vimos clientes identificarem e removerem com sucesso obstáculos para este talento também. Por exemplo, a Microsoft descobriu que cerca de metade das contratações que fizeram na sua iniciativa de neurodiversidade já tinham enviado a sua candidatura à empresa, e não foram bem-sucedidas – evidência de que o que havia sido uma pedra no caminho para este grupo demográfico agora foi abordado com sucesso. E a retenção também tem sido ótima – mais de 80% no Deutsche Bank e mais de 90% na DXC Technology, ambos a superar as médias para o recrutamento típico de graduados. 

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5. Sobre a adesão ao debate mais amplo sobre igualdade, inclusão e diversidade

Houve uma grande mudança nos últimos cinco a 10 anos, onde a diversidade como um todo passou de uma iniciativa de RSE para um imperativo de negócios. Hoje em dia, se ler os relatórios anuais das organizações da Fortune 500, elas agora afirmam a inclusão e a diversidade como prioridades de negócios absolutamente importantes, então não é nenhum choque ver a neurodiversidade a passar para a frente nessa fila.

6. Sobre a sensibilização geral para a neurodiversidade

Pergunte a si mesmo: "Como posso modificar as minhas interações, para que eu possa trabalhar em equipa de uma forma mais inclusiva?" O que significa que as pessoas não devem simplesmente assumir que todos querem comunicar da mesma maneira que eles e que todos querem organizar o seu trabalho da mesma maneira. Este tipo de construção de empatia precisa de vir de baixo e, se acertar estas coisas, estará em posição de demonstrar comprometimento de cima.