在庫コントロールで物流を最適化せよ！ 物流担当者が実行すべきサプライチェーン・マネジメント

ここで簡単な在庫発生ロジックについて考えてみましょう。まず資材や部品などを仕入れた時の在庫について。これを調達在庫と呼びましょう。この在庫は仕入れた直後が最大となります。この調達在庫は正確に言うと調達ロット在庫（図1）と呼ばれます。調達頻度が多ければこの在庫は小さくなり、逆に頻度が少なければ大きくなります。これ以外に生産が上方に振れたり、サプライヤーの未納があったりすることを想定した安全在庫を保有しているかもしれません。つまり安全在庫を減らすためにはその要因である生産の波動やサプライヤーの未納を改善する必要があるのです。

次に生産工程の在庫について考えてみましょう。2つあります。1つは工程間仕掛在庫、もう1つが完成品在庫です。工場がジョブショップ型生産（図2）を行っている場合には原則として一定の工程間仕掛が発生します。ジョブショップ型生産とは内径加工や歯切り加工などを専門で行う工程を設定します。

この在庫のことを生産ロット在庫と呼びます。この生産ロット在庫を減らすためには、機械の切り替えを小刻みに実施することが求められます。そのためには機械の切り替え時間を短縮する改善が必要となります。

物流担当者は、以上のような在庫発生のロジックを知ることで各部署へ働きかけ、在庫をコントロールするために一定の貢献をすることが可能となります。自分たちの余分な仕事の発生を防ぐためにもロジックを知り、熱意をもって在庫コントロールに関わっていきましょう。

先ほど資材や部品などを仕入れた時の調達在庫の話を書かせていただきました。生産や販売のタイミングに先立って仕入れますが、これが早すぎると生産や販売に着手するまでの間、ずっとその在庫を保管し続けることになります。この「調達タイミング」が一つの在庫コントロールのポイントになります。

在庫を減らす観点からのキーワードは「ギリギリに」です。つまり生産開始直前に仕入れる、販売する直前に仕入れる、こういうことになります。ギリギリの度合いをどうやって示しましょうか。生産や販売の何時間前に仕入れるかを1つのKPIで示すと良いでしょう。これを「先行度」と呼ぶことにしましょう。例えば生産着手の6時間前に工場に到着するのであれば「先行度＝６」ということになります。この数字を小さくすればするほど「ギリギリ」に近づくことになり、その分在庫が少なくなります。

もう一つの在庫コントロールの視点が先に記した「調達ロット」です。1回で仕入れる量が調達ロットになります。例えば部品を1,000個単位で仕入れるのであれば調達ロット=1,000ということになります。これも在庫を減らす観点ではロットが小さければ小さいほど望ましいということになります。調達ロットを縮めるためには調達頻度を高める必要があります。何も手を打たずに頻度だけ高めれば、物流コスト上昇につながりやすいということは事実です。そこでこのコスト上昇を抑える方策についてもセットで考えなければなりません。今回は紙面の都合でコストについて触れることはできませんが、調達頻度を高めて在庫を減らすとともに物流コストも増やさない方策があるということだけをお伝えしておきましょう。

実はもう一つ調達在庫コントロール上で重要な視点があります。それは調達容器の「入数」です。つまり容器の中に入れる部品などのものの数の妥当性です。ものの調達は原則として「使う分だけ」仕入れるということは言うまでもありません。では「使う」という行為の単位についても考えてみる必要があります。たとえば「1日に400個使う」なのか、「半日で200個使う」のかについて検討する必要があるということです。さらにその「使い方」についても考える必要があります。1日に400個使うにしても、それを日に1回で使い切るのか、4回に分けて使い切るのかで容器の入数は変動させるべきだと思います。それは何故でしょうか。

工場の例で考えてみましょう。工場では生産ロットという概念があります。これは先に記した調達ロットと同じ考え方で「1回で生産する量」が生産ロットということになります。1日に１回で400個生産するのであれば、生産ロットは１回ということになります。400個を100個ずつ4回に分けて生産するのであれば、生産ロットは4回になります。ではその生産ロットの大きさはどうなりますでしょうか。前者は400個であり、後者は100個ということになります。これを生産ロットサイズと呼びます。

さてここで容器の入数の話に戻ります。この例で前者では入数は400個で良いかもしれません。その容器を1回供給すれば、その生産が終わる時に1個の空容器が発生しますので、それを処理すれば良いことになります。では後者ではどうでしょうか。仮に400個入りの容器だとすると、最初の生産で100個使いますので、生産終了時点で容器の中に300個の部品が残ることになります。在庫の発生です。ものづくりのありたい姿から言うと、今不要な部品を生産工程に放置しておくことは良くないため、構内物流の担当者はその容器を物流倉庫に引き上げることになります。では入数を100個だとしましょう。そうすると生産タイミングで1容器だけ届け、使い終わった空容器を引き上げます。これを日に4回実施します。構内物流の行為としては供給4回、引き上げ4回で変わりません。ちなみに容器の大きさが小さい方が生産工程にとって望ましいと考えられます。この場合、100個入り容器の方が小さくなります。

では少し視点を広げて生産数が増えたとしましょう。1日の生産数が500個になったとします。もし入数が400個であれば2箱で800個を調達することになります。つまり1回の生産終了時点で300個余剰在庫が発生することになります。では入数が100個だったらどうなるでしょうか。この場合、調達数は500個で済みます。100個入り容器を5箱調達するだけですから。このように容器の入数も使う数に見合った数にすることで余分な在庫の発生を防ぐことができるのです。

在庫をコントロールするうえで、それを一定数持たざるを得ないと考えられるものがグローバル調達品の在庫です。今や日本企業といえども海外拠点があることは当たり前、海外から部品などを調達したり、海外拠点に輸出したりすることも普通に行われていると思います。

1つ輸入を考えてみましょう。皆さんは海上コンテナ輸送でものを輸入調達しているケースが多いのではないでしょうか。この時に悩ましいことは在庫が増えるということでしょう。なぜなら皆さんはコンテナいっぱいにものを調達するからです。これは海上輸送コストを考えるとできるだけまとめて運びたいと考えますよね。ここで増えるのは輸送ロット在庫です。船がデイリーで走っていれば良いのですが、週に1便だと1週間分まとめて調達しなければならないのです。ちなみにコンテナの中で海上輸送されているものも在庫です。輸送リードタイムが長いとその分だけ海上にある在庫も増えるということになります。

では、そのグローバル調達品の在庫管理をどのように実行していますでしょうか。私の知る多くの企業では、工場内に置ききれずに外部倉庫を賃借し、そこから必要に応じジャスト・イン・タイムで引き込んでいます。ここで外部倉庫の賃借料、倉庫内でのオペレーション費用、工場までの輸送費用が発生しています。輸入に関わる海上輸送費、荷揚げ後の倉庫まで輸送するドレージ費を含めてトータルで考えた時に、今の物流方法がベストなのかについては一度考えてみても良いかもしれません。併せて外部倉庫にある在庫は毎日目にすることはないでしょう。今の在庫量が妥当だということについて確信をもって言えるようにしたいものです。